Por: Lic. Alejo Rodríguez
Tradicionalmente, los departamentos de producción y de mantenimiento de plantas industriales se han dividido en secciones estancas, tratando de mejorar la productividad en unos casos, o promovidos por los propios trabajadores en otros.
Las actividades de estas secciones o subdepartamentos eran estancas, de manera que el campo de acción de cada una de ellas estaba `perfectamente delimitado. A un mecánico no se le ocurría tocar nada que tuviera que ver con la electricidad y para un instrumentista era desagradable mancharse las manos; a un operario de producción difícilmente se le podía pedir que arreglara una pequeña avería, o simplemente que limpiara su zona de trabajo. A la hora de acometer la reparación de un motor, por ejemplo, el encargado de desconectarlo era el eléctrico, mientras que retirarlo de la bancada y cambiar un rodamiento era una tarea reservada al mecánico, en la que el electricista no se implicaba; para probarlo, había que llamar al operario de producción, para su puesta en marcha, e incluso, de la limpieza de la zona una vez acabada la reparación se encargaba el servicio de limpieza.
Por desgracia para los responsables de producción, de mantenimiento y para los responsables de su presupuesto, esa situación no ha cambiado mucho. En la mayoría de las grandes empresas los subdepartamentos de producción, electricidad, mecánica e instrumentación o limpieza siguen siendo estancos, observándose una mínima permeabilidad entre algunas especialidades (electricistas e instrumentistas por ejemplo).
Solo algunas empresas están optando por crear departamentos únicos, pero se encuentran con dos dificultades:
- No hay personal polivalente en el mercado, y deben formarlo en el seno de la propia empresa. Los planes de formación tienen dificultades para llevarse a cabo, suelen estar mal estructurados, cuentan con bajo presupuesto, se realizan fuera del horario laboral, la asistencia es voluntaria, etc.
- El personal es reacio a la polivalencia y prefiere mantener actividades separadas. La acción sindical fomenta esta actitud.
Ventajas e inconvenientes de la especialización
Las ventajas más importantes de la especialización es que, al tener una parcela menor en la que centrar el aprendizaje y el entrenamiento, es posible profundizar más, y por tanto, el conocimiento que se tiene de los equipos es más exhaustivo. Esta es la ventaja de la especialización en general: se puede conocer más a fondo algo si el ámbito es menor.
Entre los inconvenientes estarían los siguientes:
- En trabajos que requieren de varias especialidades, el rendimiento disminuye. Una tarea estará compuesta por varias subtareas, algunas de las cuales serán eléctricas, otras mecánicas, otras implicarán al personal de producción, por ejemplo. La espera de un especialista durante el tiempo en que otros estén trabajando hará que el rendimiento del personal disminuya (unos trabajan mientras otros esperan a que esos acaben)
- Aumenta el número de personas imprescindibles. Cuanto mayor especialización haya, mayor será el número de personas únicas que realizan una serie de tareas específicas en las que no hay nadie más con la formación y entrenamiento necesarios.
- Aumenta el número de trabajadores necesarios, lo que en algunas ocasiones arriesga la rentabilidad de la propia actividad industrial. Esto es especialmente acusado en pequeñas y medianas empresas.
El fomento de la polivalencia como táctica para la optimización
La polivalencia es la antítesis de la especialización. Significa la posibilidad de que un operario pueda intervenir en tareas de diversa índole relacionada con su industria.
La polivalencia total significaría que un operario de mantenimiento pudiera intervenir en cualquier reparación de cualquier naturaleza dentro de la empresa, o que los operarios de producción y mantenimiento pudieran intercambiarse, dependiendo de las necesidades del momento.
Fomentar la polivalencia soluciona los inconvenientes que encontramos en la especialización: disminuye el número de personas imprescindibles (más personas formadas para un número mayor de tareas), aumenta el rendimiento y permite disminuir el número de recursos humanos del departamento de mantenimiento.
Los resultados económicos de la polivalencia son tan favorables que hoy en día cualquier empresa que quiera reducir sus costes (es decir, casi todas las empresas) debe planteársela como medio para conseguir este objetivo.
Una pregunta que nos surge cuando intentamos plantear la polivalencia es cómo efectuar la transición desde una situación de especialización hacia una donde los operarios puedan efectuar múltiples funciones. Los pasos a seguir deben ser los siguientes:
1. Identificar tareas exclusivas. Son tareas exclusivas aquellas que solo realizan un número muy pequeño de operarios
2. Identificar tareas susceptibles de ser realizadas por personal de otras especialidades. No todas las tareas pueden ser realizadas por cualquier operario (algunas necesitan una alta formación y un periodo largo de entrenamiento para ser desarrolladas con eficacia), pero otras muchas pueden ser realizadas por cualquier operario con un periodo de formación mínimo. Es el caso de determinadas mediciones, de la desconexión de un motor o de trabajos de soldadura de poca envergadura.
3. Desarrollar un Plan de Formación que incluya entrenamiento en la realización de tareas que se consideren exclusivas y en aquellas tareas que se consideren susceptibles de generalizarse.
4. Realizar ese plan de formación. Por supuesto, no sólo debemos quedarnos en la fase de diseño del plan, sino que debemos establecer recursos y plazos necesarios para realizarlo, y llevarlo a cabo
5. Redactar los procedimientos de trabajo y las instrucciones técnicas. Si todas las actividades que realiza el departamento estuvieran adecuadamente procedimentadas, con instrucciones y procedimientos claros y entendibles por cualquiera (estos procedimientos son a veces llamados guía-burros), la exclusividad, la especialización y la ‘imprescindibilidad’ (si tal palabra existe) no serían un problema. La redacción de este tipo de documentos garantiza que cualquier operario dispondrá en todo momento de la información necesaria para realizar cualquier tarea.
6. Primar económicamente la polivalencia. Si se revierte en los propios operarios una parte del ahorro que supone para la empresa tener personal polivalente, se consigue motivar al personal a que opte por la no-especialización. Es importante que, para que tenga algún efecto, debe figurar en su nómina como un plus complementario por polivalencia, en vez de aumentar el grueso salarial principal.
7. Crear categorías en función de la polivalencia. Determinadas empresas que han optado por la polivalencia han establecido una diferencia entre el personal formado en varias especialidades y el personal especializado. La categoría más alta corresponde al personal polivalente. Este aumento de categoría puede tener o no una repercusión económica.
8. Seleccionar al personal de nueva incorporación con la condición de ser polivalente. Para llevar a efecto esta forma de fomento de la no-especialización, tan solo es necesario que al nuevo personal se le exija entre las condiciones para su contratación tener conocimiento y/o experiencia en diversas especialidades
