30 de junio de 2009
¿Sancionar? ¿Si o no?
¿En su empresa se acostumbra a aplicar sanciones disciplinarias a sus empleados?
El propósito de la disciplina es estimular a los empleados para sensibilizarse sobre su comportamiento en el trabajo, apegándose a las reglas.
La polémica sobre su aplicación, gira fundamentalmente en políticas mal instrumentadas. El primer prerrequisito es una serie de reglas y regulaciones, con el claro propósito de informar de antemano a los empleados, lo que está permitido y lo que no.
El segundo prerrequisito para que sea efectivo, es un sistema de castigos progresivos, que pueden ir de observaciones verbales, amonestaciones escritas, hasta suspensiones e inclusive despidos.
La severidad del castigo va a estar en relación con el tipo de falta y/o la repetición de la misma.
Para completar un sistema correcto, es prudente contar con un proceso de apelaciones, como una manera de asegurar que la disciplina se imparta de manera justa y equitativa.
Por último, es importante que todo el sistema disciplinario esté alineado con la manera en que se acostumbra a responder ante incidentes similares, y evitar dobles mensajes.
Aplicando todas estas consideraciones, podemos sentirnos tranquilos que nuestro sistema será eficiente para los fines que perseguimos, y no nos traerá efectos negativos.
27 de junio de 2009
¿Todo tiempo pasado fue mejor?
¿Todo tiempo pasado fue mejor?
Crecer, madurar, son conceptos que forman parte de la vida de todos los seres humanos. Son conceptos que nos remiten directamente a una situación de cambio, partimos de un estado de inicio a otro diferente.
Sin embargo, al hablar de la vida de una empresa, una empresa que creció, maduró, tendemos a negar el cambio, y a querer seguir haciendo las cosas como cuando éramos chicos.
Las empresas, nuestra empresa, es una célula de un complejo sistema socio – económico. Si observamos las últimas décadas de la gestión empresarial, observaremos que la introducción de técnicas y filosofías de management han contribuido a provocar cambios profundos en la forma de analizar el entorno, en la forma de organizarse, de ser dirigidos y liderados; y finalmente en cómo encarar las incertidumbres del futuro.
Muchas de las herramientas aplicadas (Dirección por Objetivos, Calidad Total, reingeniería, gestión por competencias) que en algunos casos podríamos pensar, que han sido modas (hay una parte de verdad en ello), incluso modas pasajeras, todas tienen un objetivo o finalidad en común, facilitar el cambio interno necesario en la empresa, para que pueda seguir en el mercado, desarrollar nuevos negocios o alcanzar el liderazgo en su rubro.
En esta evolución de las organizaciones han pasado por diferentes estilos de gestión. Los saltos más significativos fueron desde lo que apuntó el Taylorismo, con una organización claramente piramidal y jerárquica, orientada a la fiabilidad del producto y a la estandarización del servicio.
Pasando por la mejora continua, donde la organización anterior no resuelve eficazmente los problemas del cliente, para ello, aparece la reingeniería, la mejora continua, los grupos autónomos; se favorece el pensamiento dentro de la empresa y con unas normas muy definidas.
Todo basado en reducir el “denominador” (los costos, los gastos de nómina, etc.).
Pero llega un momento que el denominador no puede decrecer más salvo que provoquemos un deterioro excesivo del servicio y por tanto la pérdida del cliente.
El Gran Enfoque
La innovación es el eje fundamental. Innovar o romper las reglas del mercado, supone adelantarse a los competidores, crear nuevas líneas de productos y servicios líderes en el mercado, desarrollar alianzas estratégicas para rentabilizar el conocimiento práctico (practicar las sinergias).
Se incide en el Numerador. Desde la Innovación cambiamos el sistema incidiendo directamente en el mercado.
Este cambio organizativo supone:
• No control; es el paso de estructuras de poder y jefatura a estructuras de liderazgo, descentralización de decisiones, orientación y visión.
• Mecanismos de fomento del Capital Intelectual; favorecer el talento del empleado, su confianza, su asunción de riesgos ligándolo a la información (no al Control) y al liderazgo.
Está comprobado que innovar es muy difícil desde:
• La rigidez organizativa, roles concretos, normas y procedimientos muy detallados (1era etapa).
• La demanda más o menos explícita del cliente (2do estado).
Para afrontar el tercer estado o gran enfoque existen elementos fundamentales, señalados por la Doctora M. Whitley del MIT:
Asumir que el mundo es tan complejo y cambiante que no existen modelos predictivos perfectos.
• Entender la importancia de la interacción y el trabajo en equipo como favorecedora de la aparición y difusión de ideas.
• Favorecer el flujo de la información a todos los niveles de la Organización.
Crear una visión a largo plazo y unos valores consistentes con la visión.
La Gestión del cambio no consiste en definir un decálogo de normas y valores o laborar una declaración de intenciones empresariales (que exponemos enmarcado como un sueño a realizar).
¿Entonces, como llevarla a cabo?
1. Entendiendo que no hay recetas infalibles.
2. Clasificación estratégica: el porqué y el cómo del cambio.
Al hablar de estrategia hablamos de:
• ¿Cuales son las líneas básicas de la Organización, Cual es la MISIÓN?
• Una vez definida ésta, cuales son las aptitudes necesarias para desarrollarla con eficacia. ¿Cuál es nuestra fuerza? ¿Cómo es la Competencia? ¿Cuál/es nuestro/s diferencial/es? ¿Qué equipo tenemos?
Definir los puntos fuertes y débiles (áreas de mejora), tanto nuestros como de los competidores. ¿En qué entorno operamos? ¿Qué expectativas tienen de nosotros y cómo podemos mejorar nuestra interacción?
• Establecer un plan de objetivos a corto, medio y largo plazo. Fijarse metas y objetivos tangibles, medibles, temporalizables y logrables ligados a la estrategia del negocio.
3. Identificar los valores que imperan hoy y definir los futuros.
4. Identificar lo lejos que estamos de la Cultura y Valores deseados, así como las posibles resistencias a los cambios.
5. Traducir los valores a comportamientos concretos.
6. Afrontar el obstáculo del liderazgo. Generalmente se siguen reforzando los “valores antiguos”.
7. Revisar los procesos de trabajo y la cultura organizativa.
Puede ahogar la creatividad, impedir el flujo de la información y el trabajo en equipo (destruyamos “el día a día” que se nos come).
8. Rediseñar los sistemas de dirección. Se deben apoyar en la gestión y evaluación del desempeño, la dirección por objetivos, los planes de carrera, los sistemas de Reconocimiento y de retribución.
Crecer, madurar, son conceptos que forman parte de la vida de todos los seres humanos. Son conceptos que nos remiten directamente a una situación de cambio, partimos de un estado de inicio a otro diferente.
Sin embargo, al hablar de la vida de una empresa, una empresa que creció, maduró, tendemos a negar el cambio, y a querer seguir haciendo las cosas como cuando éramos chicos.
Las empresas, nuestra empresa, es una célula de un complejo sistema socio – económico. Si observamos las últimas décadas de la gestión empresarial, observaremos que la introducción de técnicas y filosofías de management han contribuido a provocar cambios profundos en la forma de analizar el entorno, en la forma de organizarse, de ser dirigidos y liderados; y finalmente en cómo encarar las incertidumbres del futuro.
Muchas de las herramientas aplicadas (Dirección por Objetivos, Calidad Total, reingeniería, gestión por competencias) que en algunos casos podríamos pensar, que han sido modas (hay una parte de verdad en ello), incluso modas pasajeras, todas tienen un objetivo o finalidad en común, facilitar el cambio interno necesario en la empresa, para que pueda seguir en el mercado, desarrollar nuevos negocios o alcanzar el liderazgo en su rubro.
En esta evolución de las organizaciones han pasado por diferentes estilos de gestión. Los saltos más significativos fueron desde lo que apuntó el Taylorismo, con una organización claramente piramidal y jerárquica, orientada a la fiabilidad del producto y a la estandarización del servicio.
Pasando por la mejora continua, donde la organización anterior no resuelve eficazmente los problemas del cliente, para ello, aparece la reingeniería, la mejora continua, los grupos autónomos; se favorece el pensamiento dentro de la empresa y con unas normas muy definidas.
Todo basado en reducir el “denominador” (los costos, los gastos de nómina, etc.).
Pero llega un momento que el denominador no puede decrecer más salvo que provoquemos un deterioro excesivo del servicio y por tanto la pérdida del cliente.
El Gran Enfoque
La innovación es el eje fundamental. Innovar o romper las reglas del mercado, supone adelantarse a los competidores, crear nuevas líneas de productos y servicios líderes en el mercado, desarrollar alianzas estratégicas para rentabilizar el conocimiento práctico (practicar las sinergias).
Se incide en el Numerador. Desde la Innovación cambiamos el sistema incidiendo directamente en el mercado.
Este cambio organizativo supone:
• No control; es el paso de estructuras de poder y jefatura a estructuras de liderazgo, descentralización de decisiones, orientación y visión.
• Mecanismos de fomento del Capital Intelectual; favorecer el talento del empleado, su confianza, su asunción de riesgos ligándolo a la información (no al Control) y al liderazgo.
Está comprobado que innovar es muy difícil desde:
• La rigidez organizativa, roles concretos, normas y procedimientos muy detallados (1era etapa).
• La demanda más o menos explícita del cliente (2do estado).
Para afrontar el tercer estado o gran enfoque existen elementos fundamentales, señalados por la Doctora M. Whitley del MIT:
Asumir que el mundo es tan complejo y cambiante que no existen modelos predictivos perfectos.
• Entender la importancia de la interacción y el trabajo en equipo como favorecedora de la aparición y difusión de ideas.
• Favorecer el flujo de la información a todos los niveles de la Organización.
Crear una visión a largo plazo y unos valores consistentes con la visión.
La Gestión del cambio no consiste en definir un decálogo de normas y valores o laborar una declaración de intenciones empresariales (que exponemos enmarcado como un sueño a realizar).
¿Entonces, como llevarla a cabo?
1. Entendiendo que no hay recetas infalibles.
2. Clasificación estratégica: el porqué y el cómo del cambio.
Al hablar de estrategia hablamos de:
• ¿Cuales son las líneas básicas de la Organización, Cual es la MISIÓN?
• Una vez definida ésta, cuales son las aptitudes necesarias para desarrollarla con eficacia. ¿Cuál es nuestra fuerza? ¿Cómo es la Competencia? ¿Cuál/es nuestro/s diferencial/es? ¿Qué equipo tenemos?
Definir los puntos fuertes y débiles (áreas de mejora), tanto nuestros como de los competidores. ¿En qué entorno operamos? ¿Qué expectativas tienen de nosotros y cómo podemos mejorar nuestra interacción?
• Establecer un plan de objetivos a corto, medio y largo plazo. Fijarse metas y objetivos tangibles, medibles, temporalizables y logrables ligados a la estrategia del negocio.
3. Identificar los valores que imperan hoy y definir los futuros.
4. Identificar lo lejos que estamos de la Cultura y Valores deseados, así como las posibles resistencias a los cambios.
5. Traducir los valores a comportamientos concretos.
6. Afrontar el obstáculo del liderazgo. Generalmente se siguen reforzando los “valores antiguos”.
7. Revisar los procesos de trabajo y la cultura organizativa.
Puede ahogar la creatividad, impedir el flujo de la información y el trabajo en equipo (destruyamos “el día a día” que se nos come).
8. Rediseñar los sistemas de dirección. Se deben apoyar en la gestión y evaluación del desempeño, la dirección por objetivos, los planes de carrera, los sistemas de Reconocimiento y de retribución.
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