¿Qué son las competencias?

Por María Pardo

Las definiciones de Competencia constituyen una verdadera legión.
A continuación veremos a algunas de ellas:

Spencer y Spencer (1993) consideran que es: "una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio"

Rodríguez y Feliú (1996) las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad".

Ansorena Cao (1996) plantea: "Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable." (p. 76)

Guion (citado en Spencer y Spencer) las define como "Características subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo"

Woodruffe (1993) las plantea como "Una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente".

Finalmente, Boyatzis (Woodruffe, 1993) señala que son: "conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones".

Del análisis de estas definiciones puede concluirse que las Competencias:
1. Son características permanentes de la persona,
2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo,
3. Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole.
4. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
5. Pueden ser generalizables a más de una actividad.

Probablemente una fuente de confusión con respecto a las Competencias, es que son entidades más amplias y difusas que los constructos psicológicos tradicionales. De hecho, las Competencias combinan en sí, algo que los constructos psicológicos tienden a separar (a sabiendas de la artificialidad de la separación): lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas) y lo psicofísico o psicofisiológico (por ejemplo, visión estroboscópica o de colores). Aparte de esto, los constructos psicológicos asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que las Competencias están claramente contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona esté en el contexto de la acción de un trabajo específico.

Esto establece en sí una diferencia. Mientras que la psicología tradicional intenta generar variables unidimensionales en la medida de lo posible, que garanticen homogeneidad conceptual y métrica para cada una de ellas (aunque luego se combinen para realizar predicciones de criterios complejos), las Competencias se plantean como multidimensionales en sí mismas y con una relación directa con el contexto en que se expresan.
Una Competencia es lo que hace que la persona sea, valga la redundancia, "competente" para realizar un trabajo o una actividad y exitoso en la misma, lo que puede significar la conjunción de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas específicas. Si falla alguno de esos aspectos, y el mismo se requiere para lograr algo, ya no se es "competente".

Es lo que Lawshe y Balma (1966) planteaban hace muchos años como: a) La potencialidad para aprender a realizar un trabajo, b) La capacidad real, actual, para llevar a cabo el trabajo, c) La disposición para realizarlo, es decir, su motivación o su interés. Estos tres aspectos se complementan, ya que es posible, que alguien tenga los conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo de realizarlo, pero no sepa cómo hacerlo; o no sepa como hacerlo, pero esté dispuesto a aprender y tenga las condiciones de hacerlo.
La misma concepción de las Competencias, con su carácter multidimensional, hace que sean complejas, por lo que se requiere analizar cómo están conformadas. Spencer y Spencer consideran, que las Competencias están compuestas de características que incluyen: motivaciones, rasgos psicofísicos (agudeza visual y tiempo de reacción, por ejemplo) y formas de comportamiento, autoconcepto, conocimientos, destrezas manuales (skills) y destrezas mentales o cognitivas. Mientras que Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivación, un rasgo, una destreza, la autoimagen, la percepción de su rol social, o un conjunto de conocimientos que se utilizan para el trabajo".


Al revisar las características o componentes de las Competencias, observamos que, de alguna manera, están asociados con los constructos psicológicos, pero los mismos se combinan de una manera determinada, para generar la capacidad de rendir eficientemente en tareas o actividades específicas, hacer a la persona "competente". La forma en que se combinan sólo se puede determinar mediante el análisis de cómo las personas exitosas actúan en el trabajo.
Es importante diferenciar las Competencias necesarias para realizar un trabajo exitosamente, de lo que la persona hace en su trabajo. Woodruffe (1993) destaca, que, por ejemplo persuadir a otros no es una competencia, sino algo que la persona debe hacer en el trabajo. Para persuadir a otros eficientemente, la persona debe tener ciertas Competencias: ser incisivo en su comprensión de los asuntos, ser abierto en su forma de razonar a fin de encontrar opciones, desear resolver los asuntos y obtener resultados, tener confianza en dirigir a otros, ser sensible a los puntos de vista de otros, actuar en forma cooperativa con otros y estar orientado hacia el logro de objetivos.

Resolución Conjunta 38579 y 2265/14 SSN Régimen Especial de Contrato de Trabajo para el Personal de Casas Particulares.

SUPERINTENDENCIA DE SEGUROS DE LA NACIÓN
Resolución Conjunta 38579 y 2265/2014
Régimen Especial de Contrato de Trabajo para el Personal de Casas Particulares.
SUPERINTENDENCIA DE SEGUROS DE LA NACION y SUPERINTENDENCIA DE RIESGOS DEL TRABAJO

8/9/2014
VISTO Y CONSIDERANDO

EL SUPERINTENDENTE DE SEGUROS DE LA NACION
Y EL SUPERINTENDENTE DE RIESGOS DEL TRABAJO
RESUELVEN:

ARTICULO 1° — Para los contratos que vinculen a Aseguradoras de Riesgos del Trabajo (ART) con empleadores incluidos en el ámbito de aplicación de la Ley Nº 26.844, sobre el Régimen Especial de Contrato de Trabajo para el Personal de Casas Particulares, serán de aplicación las alícuotas definidas en el cuadro tarifario que se establecen en el Anexo I de la presente.

ARTICULO 2° — Las alícuotas definidas en el Anexo I de la presente Resolución podrán ser ajustadas anualmente.

ARTICULO 3° — La presente resolución entrará en vigencia a partir del primer día del segundo mes posterior a su publicación en el Boletín Oficial.

ARTICULO 4° — Regístrese, comuníquese, dése a la DIRECCION NACIONAL DEL REGISTRO OFICIAL para su publicación y archívese. — Lic. JUAN ANTONIO BONTEMPO, Superintendente de Seguros de la Nación. — Dr. JUAN H. GONZÁLEZ GAVIOLA, Superintendente de Riesgos del Trabajo.

NOTA: la versión completa de la presente Resolución se puede consultar en Avda. Julio A. Roca 721 de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

ANEXO I CUADRO TARIFARIOS PARA PERSONAL DE CASAS PARTICULARES:
Horas trabajadas semanales Alícuota
Menos de 12 horas $ 130
De 12 a menos de 16 horas $ 165
16 horas o más $ 230
Las alícuotas establecidas precedentemente se consideran premio final.

Liderazgo Emocional - Conócete a tí mismo

Fuente: La Inteligencia Emocional - Daniel Goleman
Resúmen y adaptación: Valeria Herrera


Según cuenta un viejo relato japonés, en cierta ocasión, un belicoso samurai desafió a un anciano maestro zen a que le explicara los conceptos de cielo e infierno. Pero el monje replicó con desprecio:
—¡No eres más que un patán y no puedo malgastar mi tiempo con tus tonterías!
El samurai, herido en su honor, montó en cólera y. desenvainando la espada, exclamó:
—Tu impertinencia te costará la vida.
—¡Eso —replicó entonces el maestro— es el infierno!
Conmovido por la exactitud de las palabras del maestro sobre la cólera que le estaba atenazando, el samurai se calmó, envainó la espada y se postró ante él, agradecido.
—¡Y eso —concluyó entonces el maestro—, eso es el cielo!

La súbita caída en cuenta del samurai de su propio desasosiego ilustra a la perfección la diferencia crucial existente entre permanecer atrapado por un sentimiento y darse cuenta de que uno está siendo arrastrado por él. La enseñanza de Sócrates «conócete a ti mismo» —darse cuenta de los propios sentimientos en el mismo momento en que éstos tienen lugar— constituye la piedra angular de la inteligencia emocional.

A primera vista tal vez pensemos que nuestros sentimientos son evidentes, pero una reflexión más cuidadosa nos recordará las muchas ocasiones en las que realmente no hemos reparado, en lo que sentíamos con respecto a algo.
Los psicólogos utilizan el engorroso término metafórico cognición para hablar de la conciencia de los procesos del pensamiento y el de metaestado para referirse a la conciencia de las propias emociones. Yo, por mi parte, prefiero la expresión conciencia de uno mismo, la atención continua a los propios estados internos. Esa conciencia autorreflexiva en la que la mente se ocupa de observar e investigar la experiencia misma, incluidas las emociones: Esta cualidad en la que la atención admite de manera imparcial y no reactiva todo cuanto discurre por la conciencia, como si se tratara de un testigo, se asemeja al tipo de atención que Freud recomendaba a quienes querían dedicarse al psicoanálisis, la llamada «atención neutra flotante». Algunos psicoanalistas denominan «ego observador» a esta capacidad que permite al analista percibir lo que el proceso de la asociación libre despierta en el paciente y sus propias reacciones ante los comentarios del paciente.

En el mejor de los casos, la observación de uno mismo permite la toma de conciencia ecuánime de los sentimientos apasionados o turbulentos. En el peor, constituye una especie de paso atrás que permite distanciarse de la experiencia y ubicarse en una corriente paralela de conciencia que es «meta», —que flota por encima, o que está junto— a la corriente principal y, en consecuencia, impide sumergirse por completo en lo que está ocurriendo y perderse en ello, y, en cambio, favorece la toma de conciencia. Esta, por ejemplo, es la diferencia que existe entre estar violentamente enojado con alguien y tener, aun en medio del enojo, la conciencia autorreflexiva de que «estoy enojado».
En palabras de John Mayer, un psicólogo de Universidad of New Hampshire que, junto a Peter Salovey, de Yale, ha formulado la teoría de la inteligencia emocional, ser consciente de uno mismo significa «ser consciente de nuestros estados de ánimo y de los pensamientos que tenemos acerca de esos estados de ánimo».>
Ser consciente de uno mismo, en suma, es estar atento a los estados internos sin reaccionar ante ellos y sin juzgarlos. Pero Mayer también descubrió que esta sensibilidad puede no ser tan ecuánime, como ocurre, por ejemplo, en el caso de los típicos pensamientos en los que uno, dándose cuenta de sus propias emociones, dice «no debería sentir esto», «estoy pensando en cosas positivas para animarme» o, en el caso de una conciencia más restringida de uno mismo, el pensamiento fugaz de que «no debería pensar en estas cosas».
Aunque haya una diferencia lógica entre ser consciente de los sentimientos e intentar transformarlos, Mayer ha descubierto que, para todo propósito práctico, ambas cuestiones van de la mano y que tomar conciencia de un estado de ánimo negativo conlleva también el intento de desembarazamos de él. Pero el hecho es que la toma de conciencia de los sentimientos no tiene nada que ver con tratar de desembarazamos de los impulsos emocionales.
En cualquier caso, la comprensión que acompaña a la conciencia de uno mismo tiene un poderoso efecto sobre los sentimientos negativos intensos y no sólo nos brinda la posibilidad de no quedar sometidos a su influjo sino que también nos proporciona la oportunidad de liberamos de ellos, de conseguir, en suma, un mayor grado de libertad.

El carisma del buen gerente

La realidad de los buenos gerentes que se han visto en acción en el ejercicio de su rol, se evidencia la posesión de esa característica que podemos llamar carisma, que les brinda un facilidad de atracción, y que es muy difícil de explicar.
Sin embargo, debemos decir que en honor a la verdad, esas personas en realidad no son líderes, esta afirmación confunde aun más el panorama.
Es evidente que hay una primer diferencia entre el líder y el manager que es la fuente del poder que tienen uno y otro. Esta es una distinción que condiciona de tal manera toda la relación, que es definitiva.
Sin embargo hemos conocido managers que consiguen entusiasmar a las personas, que consiguen arrastrar a las personas tras ciertos proyectos que inclusive pueden parecer poco realistas.
Aqui hay una cuestión primera que es el entusiasmo del manager.
Una persona puesta al frente de un grupo de trabajo, que tiene un cierto entusiasmo por algo, es evidente que tendrá mejores perspectivas de entusiasmar al grupo que aquel que no tiene entusiasmo. Ambos pueden
ser muy buenos conductores, lo que es más, aquel que no parece tener entusiasmo tiene un carácter empecinado y firme que lo lleva a mayores éxitos que el otro. Es decir que de ninguna manera afirmamos que sea una
condición del manager el entusiasmo, porque el manager no tiene porque lograr el arrastre de la gente tras el. Lo que es más, preferiremos que no lo haga como el líder en el sentido más especifico de
la palabra, es decir que logre el entusiasmo hacia el manager, sino que preferiremos que logre el entusiasmo hacia la tarea.
Lo que esperamos del manager es que motive a la gente para hacer ciertas cosas, para lograr ciertos objetivos. Esto puede o no hacerse entusiasmándolas con el proyecto o entusiasmándolas a partir de uno
mismo. Esto puede hacerse sabiendo ser participativo, apelando a la creatividad de las personas, dando buenos motivos para que la gente se divierta haciendo el trabajo. No hay porque lograr el entusiasmo con el manager ni siquiera hay que lograr el entusiasmo, a menos que digamos que no se puede estar motivado sin estar entusiasmado, lo que entendemos como dos estados de ánimo diferentes que pueden ser complementarios pero no mutuamente imprescindibles.
Sin embargo algunos manager entusiasman a la gente tras el proyecto de la empresa que aparece como si fuera propio y otros entusiasman a la gente tras un proyecto de la empresa sin pretender que es
propio.

Fuente: Adaptación "Liderazgo: Qué, Para qué, Cómo, El futuro" Jaime Maristany

Planificación estratégica en empresas familiares

Fuente: Carlock y Ward.

La Planificación Estratégica en las Empresas Familiares, es un tema que si bien se ha investigado en varios puntos, como por ejemplo la planificación de la sucesión de acuerdo al protocolo familiar, la proyección financiera, etc., como temas puntuales, se adeuda una perspectiva de una visión estratégica.

El término planificación se define como un plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc.”

La Planificación Estratégica es un proceso en el que se establecen objetivos, estrategias, programas de trabajo, presupuestos, y acciones concretas, en dos niveles: formulación e implementación. Es un proceso de evaluación permanente de la naturaleza y filosofía corporativa, en el que se definen planes a corto y largo plazo, se identifican metas y se evalúan los recursos con los que se dispone para alcanzar dichos objetivos.

En un entorno de empresa familiar, sería el desarrollo de una estrategia de negocios que considera aspectos tanto de la compañía, de la familia así como del entorno, con una clara orientación hacia el crecimiento. Este desarrollo incluye las misiones de la empresa, la identificación del ambiente futuro de la misma y la definición de programas concretos que permitan alcanzar objetivos estratégicos. La aproximación conceptual no implica el crecimiento de la empresa automáticamente, pero si trata de identificar y prever la serie de pasos que permiten el desarrollo de ese proceso.
En el caso que nos ocupa se consideran las dos dimensiones: la empresa y la familia; haciendo foco en la permanencia del negocio, en la visión que se quiere del negocio, en el mantenimiento de la unión familiar y la participación de la familia en las actividades de la empresa.
Ciertamente, un beneficio de la planificación es equilibrar la alta interdependencia entre ambos sistemas, así como el rol de los valores y la comunicación. Además, lograr un compromiso familiar, definir técnicas que ayuden a la preservación del negocio, el desarrollo de un acuerdo entre la familia y la dirección, y el cumplimiento del objetivo de continuidad.
Todas las empresas presentan dificultades en su continuidad en el largo plazo. Para ello, las empresas requieren siempre estar dispuestas al cambio que generalmente es motivado por las etapas de su ciclo vital o por el entorno. A las familiares, se le agregan los motivos que provienen de la incorporación del sistema familiar dentro del empresarial. Esto genera dilemas como la búsqueda de equilibrios entre las exigencias y oportunidades de la empresa, con las necesidades y deseos de la familia:
a.

El ejercicio de control de la familia en las decisiones de la empresa.
b. La posibilidad de que miembros de la familia participen en el desarrollo de una carrera en la empresa.
c. El manejo y decisiones relativas al capital requerido en la empresa para su funcionamiento.
d. Tratamiento de conflictos laborales y familiares producto de la estrecha relación entre ambos sistemas.
e. Los planes y acciones motivados por los valores familiares.

En las empresas familiares el cumplimiento de las metas por ese solapamiento de sistemas es diferente. A nivel familiar, sobresalen las preocupaciones emocionales, necesidades familiares y gestión de los cambios; mientras que a nivel empresarial, prevalecen la actuación, exigencias y gestión del cambio. Esto produce una separación de intereses de los sistemas de empresa y familia.
Para dar cumplimiento a esas metas cada sistema requiere la implementación de enfoques opuestos que les permitan sobrevivir y sacar provecho a los factores claves en cada uno
De lo expuesto anteriormente, se aprecia claramente la necesidad de diseñar una planificación que permita pronosticar objetivamente el futuro tanto de la empresa como de la familia. Lo cual, además se traducirá en ciertas ventajas relacionadas con:
a)el mejoramiento de la actuación empresarial,
b)la atención a las expectativas familiares y
c) el mantenimiento de la confianza entre los individuos tanto de la empresa como de la familia.

Y es que el éxito en este caso, no solo se mide por los resultados cuantitativos.