Liderazgo Emocional - Conócete a tí mismo

Fuente: La Inteligencia Emocional - Daniel Goleman
Resúmen y adaptación: Valeria Herrera


Según cuenta un viejo relato japonés, en cierta ocasión, un belicoso samurai desafió a un anciano maestro zen a que le explicara los conceptos de cielo e infierno. Pero el monje replicó con desprecio:
—¡No eres más que un patán y no puedo malgastar mi tiempo con tus tonterías!
El samurai, herido en su honor, montó en cólera y. desenvainando la espada, exclamó:
—Tu impertinencia te costará la vida.
—¡Eso —replicó entonces el maestro— es el infierno!
Conmovido por la exactitud de las palabras del maestro sobre la cólera que le estaba atenazando, el samurai se calmó, envainó la espada y se postró ante él, agradecido.
—¡Y eso —concluyó entonces el maestro—, eso es el cielo!

La súbita caída en cuenta del samurai de su propio desasosiego ilustra a la perfección la diferencia crucial existente entre permanecer atrapado por un sentimiento y darse cuenta de que uno está siendo arrastrado por él. La enseñanza de Sócrates «conócete a ti mismo» —darse cuenta de los propios sentimientos en el mismo momento en que éstos tienen lugar— constituye la piedra angular de la inteligencia emocional.

A primera vista tal vez pensemos que nuestros sentimientos son evidentes, pero una reflexión más cuidadosa nos recordará las muchas ocasiones en las que realmente no hemos reparado, en lo que sentíamos con respecto a algo.
Los psicólogos utilizan el engorroso término metafórico cognición para hablar de la conciencia de los procesos del pensamiento y el de metaestado para referirse a la conciencia de las propias emociones. Yo, por mi parte, prefiero la expresión conciencia de uno mismo, la atención continua a los propios estados internos. Esa conciencia autorreflexiva en la que la mente se ocupa de observar e investigar la experiencia misma, incluidas las emociones: Esta cualidad en la que la atención admite de manera imparcial y no reactiva todo cuanto discurre por la conciencia, como si se tratara de un testigo, se asemeja al tipo de atención que Freud recomendaba a quienes querían dedicarse al psicoanálisis, la llamada «atención neutra flotante». Algunos psicoanalistas denominan «ego observador» a esta capacidad que permite al analista percibir lo que el proceso de la asociación libre despierta en el paciente y sus propias reacciones ante los comentarios del paciente.

En el mejor de los casos, la observación de uno mismo permite la toma de conciencia ecuánime de los sentimientos apasionados o turbulentos. En el peor, constituye una especie de paso atrás que permite distanciarse de la experiencia y ubicarse en una corriente paralela de conciencia que es «meta», —que flota por encima, o que está junto— a la corriente principal y, en consecuencia, impide sumergirse por completo en lo que está ocurriendo y perderse en ello, y, en cambio, favorece la toma de conciencia. Esta, por ejemplo, es la diferencia que existe entre estar violentamente enojado con alguien y tener, aun en medio del enojo, la conciencia autorreflexiva de que «estoy enojado».
En palabras de John Mayer, un psicólogo de Universidad of New Hampshire que, junto a Peter Salovey, de Yale, ha formulado la teoría de la inteligencia emocional, ser consciente de uno mismo significa «ser consciente de nuestros estados de ánimo y de los pensamientos que tenemos acerca de esos estados de ánimo».>
Ser consciente de uno mismo, en suma, es estar atento a los estados internos sin reaccionar ante ellos y sin juzgarlos. Pero Mayer también descubrió que esta sensibilidad puede no ser tan ecuánime, como ocurre, por ejemplo, en el caso de los típicos pensamientos en los que uno, dándose cuenta de sus propias emociones, dice «no debería sentir esto», «estoy pensando en cosas positivas para animarme» o, en el caso de una conciencia más restringida de uno mismo, el pensamiento fugaz de que «no debería pensar en estas cosas».
Aunque haya una diferencia lógica entre ser consciente de los sentimientos e intentar transformarlos, Mayer ha descubierto que, para todo propósito práctico, ambas cuestiones van de la mano y que tomar conciencia de un estado de ánimo negativo conlleva también el intento de desembarazamos de él. Pero el hecho es que la toma de conciencia de los sentimientos no tiene nada que ver con tratar de desembarazamos de los impulsos emocionales.
En cualquier caso, la comprensión que acompaña a la conciencia de uno mismo tiene un poderoso efecto sobre los sentimientos negativos intensos y no sólo nos brinda la posibilidad de no quedar sometidos a su influjo sino que también nos proporciona la oportunidad de liberamos de ellos, de conseguir, en suma, un mayor grado de libertad.

El carisma del buen gerente

La realidad de los buenos gerentes que se han visto en acción en el ejercicio de su rol, se evidencia la posesión de esa característica que podemos llamar carisma, que les brinda un facilidad de atracción, y que es muy difícil de explicar.
Sin embargo, debemos decir que en honor a la verdad, esas personas en realidad no son líderes, esta afirmación confunde aun más el panorama.
Es evidente que hay una primer diferencia entre el líder y el manager que es la fuente del poder que tienen uno y otro. Esta es una distinción que condiciona de tal manera toda la relación, que es definitiva.
Sin embargo hemos conocido managers que consiguen entusiasmar a las personas, que consiguen arrastrar a las personas tras ciertos proyectos que inclusive pueden parecer poco realistas.
Aqui hay una cuestión primera que es el entusiasmo del manager.
Una persona puesta al frente de un grupo de trabajo, que tiene un cierto entusiasmo por algo, es evidente que tendrá mejores perspectivas de entusiasmar al grupo que aquel que no tiene entusiasmo. Ambos pueden
ser muy buenos conductores, lo que es más, aquel que no parece tener entusiasmo tiene un carácter empecinado y firme que lo lleva a mayores éxitos que el otro. Es decir que de ninguna manera afirmamos que sea una
condición del manager el entusiasmo, porque el manager no tiene porque lograr el arrastre de la gente tras el. Lo que es más, preferiremos que no lo haga como el líder en el sentido más especifico de
la palabra, es decir que logre el entusiasmo hacia el manager, sino que preferiremos que logre el entusiasmo hacia la tarea.
Lo que esperamos del manager es que motive a la gente para hacer ciertas cosas, para lograr ciertos objetivos. Esto puede o no hacerse entusiasmándolas con el proyecto o entusiasmándolas a partir de uno
mismo. Esto puede hacerse sabiendo ser participativo, apelando a la creatividad de las personas, dando buenos motivos para que la gente se divierta haciendo el trabajo. No hay porque lograr el entusiasmo con el manager ni siquiera hay que lograr el entusiasmo, a menos que digamos que no se puede estar motivado sin estar entusiasmado, lo que entendemos como dos estados de ánimo diferentes que pueden ser complementarios pero no mutuamente imprescindibles.
Sin embargo algunos manager entusiasman a la gente tras el proyecto de la empresa que aparece como si fuera propio y otros entusiasman a la gente tras un proyecto de la empresa sin pretender que es
propio.

Fuente: Adaptación "Liderazgo: Qué, Para qué, Cómo, El futuro" Jaime Maristany