El carisma del buen gerente

La realidad de los buenos gerentes que se han visto en acción en el ejercicio de su rol, se evidencia la posesión de esa característica que podemos llamar carisma, que les brinda un facilidad de atracción, y que es muy difícil de explicar.
Sin embargo, debemos decir que en honor a la verdad, esas personas en realidad no son líderes, esta afirmación confunde aun más el panorama.
Es evidente que hay una primer diferencia entre el líder y el manager que es la fuente del poder que tienen uno y otro. Esta es una distinción que condiciona de tal manera toda la relación, que es definitiva.
Sin embargo hemos conocido managers que consiguen entusiasmar a las personas, que consiguen arrastrar a las personas tras ciertos proyectos que inclusive pueden parecer poco realistas.
Aqui hay una cuestión primera que es el entusiasmo del manager.
Una persona puesta al frente de un grupo de trabajo, que tiene un cierto entusiasmo por algo, es evidente que tendrá mejores perspectivas de entusiasmar al grupo que aquel que no tiene entusiasmo. Ambos pueden
ser muy buenos conductores, lo que es más, aquel que no parece tener entusiasmo tiene un carácter empecinado y firme que lo lleva a mayores éxitos que el otro. Es decir que de ninguna manera afirmamos que sea una
condición del manager el entusiasmo, porque el manager no tiene porque lograr el arrastre de la gente tras el. Lo que es más, preferiremos que no lo haga como el líder en el sentido más especifico de
la palabra, es decir que logre el entusiasmo hacia el manager, sino que preferiremos que logre el entusiasmo hacia la tarea.
Lo que esperamos del manager es que motive a la gente para hacer ciertas cosas, para lograr ciertos objetivos. Esto puede o no hacerse entusiasmándolas con el proyecto o entusiasmándolas a partir de uno
mismo. Esto puede hacerse sabiendo ser participativo, apelando a la creatividad de las personas, dando buenos motivos para que la gente se divierta haciendo el trabajo. No hay porque lograr el entusiasmo con el manager ni siquiera hay que lograr el entusiasmo, a menos que digamos que no se puede estar motivado sin estar entusiasmado, lo que entendemos como dos estados de ánimo diferentes que pueden ser complementarios pero no mutuamente imprescindibles.
Sin embargo algunos manager entusiasman a la gente tras el proyecto de la empresa que aparece como si fuera propio y otros entusiasman a la gente tras un proyecto de la empresa sin pretender que es
propio.

Fuente: Adaptación "Liderazgo: Qué, Para qué, Cómo, El futuro" Jaime Maristany

Planificación estratégica en empresas familiares

Fuente: Carlock y Ward.

La Planificación Estratégica en las Empresas Familiares, es un tema que si bien se ha investigado en varios puntos, como por ejemplo la planificación de la sucesión de acuerdo al protocolo familiar, la proyección financiera, etc., como temas puntuales, se adeuda una perspectiva de una visión estratégica.

El término planificación se define como un plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc.”

La Planificación Estratégica es un proceso en el que se establecen objetivos, estrategias, programas de trabajo, presupuestos, y acciones concretas, en dos niveles: formulación e implementación. Es un proceso de evaluación permanente de la naturaleza y filosofía corporativa, en el que se definen planes a corto y largo plazo, se identifican metas y se evalúan los recursos con los que se dispone para alcanzar dichos objetivos.

En un entorno de empresa familiar, sería el desarrollo de una estrategia de negocios que considera aspectos tanto de la compañía, de la familia así como del entorno, con una clara orientación hacia el crecimiento. Este desarrollo incluye las misiones de la empresa, la identificación del ambiente futuro de la misma y la definición de programas concretos que permitan alcanzar objetivos estratégicos. La aproximación conceptual no implica el crecimiento de la empresa automáticamente, pero si trata de identificar y prever la serie de pasos que permiten el desarrollo de ese proceso.
En el caso que nos ocupa se consideran las dos dimensiones: la empresa y la familia; haciendo foco en la permanencia del negocio, en la visión que se quiere del negocio, en el mantenimiento de la unión familiar y la participación de la familia en las actividades de la empresa.
Ciertamente, un beneficio de la planificación es equilibrar la alta interdependencia entre ambos sistemas, así como el rol de los valores y la comunicación. Además, lograr un compromiso familiar, definir técnicas que ayuden a la preservación del negocio, el desarrollo de un acuerdo entre la familia y la dirección, y el cumplimiento del objetivo de continuidad.
Todas las empresas presentan dificultades en su continuidad en el largo plazo. Para ello, las empresas requieren siempre estar dispuestas al cambio que generalmente es motivado por las etapas de su ciclo vital o por el entorno. A las familiares, se le agregan los motivos que provienen de la incorporación del sistema familiar dentro del empresarial. Esto genera dilemas como la búsqueda de equilibrios entre las exigencias y oportunidades de la empresa, con las necesidades y deseos de la familia:
a.

El ejercicio de control de la familia en las decisiones de la empresa.
b. La posibilidad de que miembros de la familia participen en el desarrollo de una carrera en la empresa.
c. El manejo y decisiones relativas al capital requerido en la empresa para su funcionamiento.
d. Tratamiento de conflictos laborales y familiares producto de la estrecha relación entre ambos sistemas.
e. Los planes y acciones motivados por los valores familiares.

En las empresas familiares el cumplimiento de las metas por ese solapamiento de sistemas es diferente. A nivel familiar, sobresalen las preocupaciones emocionales, necesidades familiares y gestión de los cambios; mientras que a nivel empresarial, prevalecen la actuación, exigencias y gestión del cambio. Esto produce una separación de intereses de los sistemas de empresa y familia.
Para dar cumplimiento a esas metas cada sistema requiere la implementación de enfoques opuestos que les permitan sobrevivir y sacar provecho a los factores claves en cada uno
De lo expuesto anteriormente, se aprecia claramente la necesidad de diseñar una planificación que permita pronosticar objetivamente el futuro tanto de la empresa como de la familia. Lo cual, además se traducirá en ciertas ventajas relacionadas con:
a)el mejoramiento de la actuación empresarial,
b)la atención a las expectativas familiares y
c) el mantenimiento de la confianza entre los individuos tanto de la empresa como de la familia.

Y es que el éxito en este caso, no solo se mide por los resultados cuantitativos.