Fuente: RR.HH. Magazine
Sí, hay muchas empresas que tienen en una puerta un rótulo que indica “Departamento de RRHH” o “Dirección de RRHH” o similar; pero una vez que cruzas el umbral te das cuenta que en este lado sólo hay procesadores de Nómina, personal burocratizado que de forma rutinaria, cada día reciben, procesan, intercambian y envían datos a otros departamentos internos o externos como la Gestoría.
No viven la realidad del parte de incidencias que les ha enviado el encargado de la ‘sección A’ en el ‘turno X’, parte mal escrito, en forma rápida y posiblemente manchado, sucio y arrugado, amen de que es difícilmente legible.
Ellos se limitarán a introducirlo en su aplicación de gestión de Nómina o transformarlo en legible para la Gestoría, intentando interpretar lo que dice dicho
‘Parte’ para que luego la baja, el absentismo, las horas extras, las primas, etc., de cada trabajador aparezcan correctamente en su recibo salarial, para que coticen a Seguridad Social y tributen a Hacienda.
Si han leído o interpretado mal los datos, si han cometido un error en la introducción de los datos en el ordenador cuando se emita el recibo de Nómina erróneo, un dedo acusador les señalará y oiremos el habitual comentario: “¡estos de Personal no se enteran!”, con la consiguiente queja, el mosqueo de: “¡otra vez!”, y toda la ristra de problemas que puede acarrear un pequeño error como éste.
¿Recursos Humanos? No, Departamento de personal.
Recordemos aquel viejo aforismo: “aunque la mona se vista de seda, mona se queda”.
No sirve cambiar simplemente el titulo ‘departamental’, hay que cambiar la filosofía del departamento y de sus integrantes. Hay que poner medios para corregir esta situación.
Debemos creer en los RRHH, debemos formar al personal del departamento, que no son culpables ya que hacen lo que se les ha dicho que hagan toda la vida, con una metodología arcaica dirigida exclusivamente a “PAGAR AL TRABAJADOR”.
¿Y quién piensa en los intereses del trabajador?, ¿del empleado departamental de nómina?, ¿del Director de RRHH?, ¿de la Organización?, ¿del futuro?, ¿de la mejora continua?; ¿y quién se ocupa de reconocer en toda Organización que el departamento de RRHH no debe ser “el patito feo necesario”, sino el “cisne blanco imprescindible”, que debe participar en la gestión de la Empresa, en el diseño de su presente y su futuro?, ¿quién reconoce la importancia estratégica de dicha área (o ya hemos olvidado que realmente el Capital Humano es el bien más preciado y necesario dentro de una Organización)?
Nos tenemos que VENDER a la Dirección General para que comprendan nuestra importancia, a las direcciones colaterales para que colaboren, y al personal -a todo el personal- porque ellos forman parte de la empresa y su función es muy especial y necesaria; para esto se les requiere y una, una de las compensaciones que reciben a cambio es el salario, pero no es la única.
Todo lo anterior lleva al temor de equivocarnos y a la decisión de seguir con lo que dominamos: LA RUTINA. Y en ella se establece un círculo vicioso:
• Los miembros del departamento de RRHH se convierten en “funcionarios”.
• Su director los ve ‘inmovilistas’, pero tampoco él se arriesga.
• La Alta Dirección no detecta mayor aportación de RRHH, que no sea el pago de la Nómina y la tranquilidad del NO conflicto por dicho motivo.
• El Capital Humano desaparece y se convierte en piezas rígidas de un engranaje más rígido todavía que no aporta ningún valor añadido.
• Nos quedamos en Departamento de Personal.
• No tenemos importancia estratégica, no participamos en el diseño de políticas, ni en los comités. No “pintamos nada” (salvo el pagar a tiempo y correctamente).
• No tenemos, ni se nos aprecia, ni proporcionamos algún valor añadido.
• No tenemos personal suficiente, ni suficiente preparación (piensa la Dirección).
• Su director los ve ‘inmovilistas’, pero tampoco él se arriesga.
• La Alta Dirección no detecta mayor aportación de RRHH, que no sea el pago de la Nómina y la tranquilidad del NO conflicto por dicho motivo.
• El Capital Humano desaparece y se convierte en piezas rígidas de un engranaje más rígido todavía que no aporta ningún valor añadido.
• Nos quedamos en Departamento de Personal.
• No tenemos importancia estratégica, no participamos en el diseño de políticas, ni en los comités. No “pintamos nada” (salvo el pagar a tiempo y correctamente).
• No tenemos, ni se nos aprecia, ni proporcionamos algún valor añadido.
• No tenemos personal suficiente, ni suficiente preparación (piensa la Dirección).
Problemática interna del personal
La creciente complejidad del entorno empresarial, unida al cambio cada vez mas acelerado, obliga a las organizaciones actuales a un dinamismo y flexibilidad desconocidos hasta la fecha.
Los directivos se enfrentan al reto de adaptarse cada vez más rápido y así la estrategia empresarial se complica progresivamente.
Determinados estudios indican que sólo entre un 10 y un 15% de las estrategias diseñadas se implantan, y lo que diferencia a las empresas más rentables, más admiradas y punteras, es su capacidad de atraer, retener y desarrollar el talento humano.
Concluyendo: el impacto del Capital Humano facilita la implantación de las estrategias y su constante evolución.
Por ello, toda la organización debería aplicar 10 pautas como refuerzo para conseguir una organización inteligente y en constante aprendizaje:
• Visión, misión y estrategia clara, conocida y compartida por el conjunto de la organización.
• Sistema de información que proporcione acceso fácil al conocimiento y a la información disponible y relevante para cada rol.
• Estructura organizativa para compartir la información y la sinergia entre sus miembros.
• Inventario y desarrollo de competencias en clave de comportamientos determinantes para obtener resultados de cada rol.
• Políticas que propicien la percepción de equidad en la toma de decisiones que afecten a los empleados.
• Liderazgo y estilo de dirección capacitador (formador, entrenador, etc.) que no genere temor a tomar decisiones y les facilite métodos para decidir cuáles aplicar.
• Cultura de una fuerte orientación al cliente y hacia los resultados, sin olvidarnos del cliente interno.
• Hacer de cada error una oportunidad para aprender y no una ocasión para reprender, castigar o delimitar al empleado.
• Sistemas salariales que premien el alto rendimiento, no la rutina.
• Mandos gestores de personas que transmitan confianza e ilusión alrededor del proyecto común trabajando en equipo.
• Sistema de información que proporcione acceso fácil al conocimiento y a la información disponible y relevante para cada rol.
• Estructura organizativa para compartir la información y la sinergia entre sus miembros.
• Inventario y desarrollo de competencias en clave de comportamientos determinantes para obtener resultados de cada rol.
• Políticas que propicien la percepción de equidad en la toma de decisiones que afecten a los empleados.
• Liderazgo y estilo de dirección capacitador (formador, entrenador, etc.) que no genere temor a tomar decisiones y les facilite métodos para decidir cuáles aplicar.
• Cultura de una fuerte orientación al cliente y hacia los resultados, sin olvidarnos del cliente interno.
• Hacer de cada error una oportunidad para aprender y no una ocasión para reprender, castigar o delimitar al empleado.
• Sistemas salariales que premien el alto rendimiento, no la rutina.
• Mandos gestores de personas que transmitan confianza e ilusión alrededor del proyecto común trabajando en equipo.
Ello implica un proceso de cambio y de mejora continua: el empleado (independientemente de su rol) debe reciclarse constantemente para adquirir nuevos conocimientos, desarrollar nuevas competencias y trabajar con herramientas y tecnologías cada vez más sofisticadas.
Al empleado debemos pedirle que abandone su cómoda rutina y tenga un amplio margen de flexibilidad y adaptabilidad, un interés en el cambio y en el aprendizaje permanente, poniendo los objetivos de la empresa en un lugar prioritario.
Debemos utilizar el “Contrato psicológico” de la pertenencia a la organización y que sean miembros, “socios”, de la misma.
El área de Personal tiene gente dispuesta a ello, sólo hay que darles un pequeño empujón y facilitarles este proceso de cambio.
Esta es nuestra seguridad de que la Organización no se tambaleará en sus cimientos por desconocer qué le ocurre a su personal, por abrir la puerta y las ventanas para ver el mundo social que le rodea, por hacer participar a todos los empleados, en menor o mayor grado, dependiendo de su propio rol en la gestión del futuro empresarial.
La “Gestión de la confianza” o la construcción de las relaciones de confianza entre empresa y empleado es una condición necesaria para que se produzca el efecto “cheque en blanco” o la implicación en el proyecto de empresa desde los nuevos requerimientos de adaptabilidad.
Esta gestión de la confianza es misión de los directivos, del líder de la organización y del Departamento de RRHH, consiguiendo que a nivel de empleados nazca la percepción de equidad y de trato justo e igualdad de oportunidades, dentro de un proyecto ganador.
Y eso llevara algo imprescindible como la obtención de la Gestión del Compromiso Empleado/ Organización y viceversa.
Soluciones Coach, de consultoría, de servicios
¿Qué necesita, que requiere el Departamento de RRHH?, basándonos en las siguientes premisas:
• Las organizaciones tienen que dar más con menos.
• Los programas de RRHH deben ser flexibles y consecuentes con el coste producto/servicio y con los objetivos de desempeño de la organización.
• La estructura y estrategia se debe adaptar a la realidad del cliente interno (también el externo), no al manual teórico o al Gurú externo, desarrollando habilidades para la prestación de estos.
• Las ‘Core Competencias’ deben ser diferenciadoras. Las organizaciones deben priorizar y ser capaces de centrar su atención en las competencias y aptitudes REALMENTE necesarias que capaciten al personal y les permita diferenciarse en el mercado. RRHH es fundamental como agente del cambio cultural.
• Las personas son una INVERSION. Las plantillas cada día se ajustan más y ello lleva a un incremento del nivel de exigencia de las prestaciones que deben proporcionar éstas. RRHH debe convertirse en un socio de negocio imprescindible para la primera línea directiva, para asegurar que los criterios de prioridad y asignación de recursos responden realmente a las necesidades estratégicas del negocio.
• Rapidez y agilidad, elementos claves para competir y mantener la posición en el mercado. Ser más competitivos. Respuesta rápida que sólo podremos dar si conocemos nuestra plantilla en profundidad, ser capaces de centrar su atención en las competencias y aptitudes REALMENTE necesarias que capaciten al personal y nos permita diferenciarnos en el mercado. RRHH es fundamental como agente del cambio cultural.
• Las personas son una INVERSION. Las plantillas cada día se ajustan más y ello lleva a un incremento del nivel de exigencia de las prestaciones que nos deben proporcionar estas. RRHH debe convertirse en un socio de negocio imprescindible para la primera línea directiva, para asegurar que los criterios de prioridad y asignación de recursos responden realmente a las necesidades estratégicas del negocio.
• Rapidez y agilidad: elementos claves para competir y mantener la posición en el Mercado. Ser más competitivos. Respuesta rápida que sólo podremos dar si conocemos a nuestra plantilla en profundidad y si está suficientemente motivada y prearada para dar dicha respuesta.
• Los programas de RRHH deben ser flexibles y consecuentes con el coste producto/servicio y con los objetivos de desempeño de la organización.
• La estructura y estrategia se debe adaptar a la realidad del cliente interno (también el externo), no al manual teórico o al Gurú externo, desarrollando habilidades para la prestación de estos.
• Las ‘Core Competencias’ deben ser diferenciadoras. Las organizaciones deben priorizar y ser capaces de centrar su atención en las competencias y aptitudes REALMENTE necesarias que capaciten al personal y les permita diferenciarse en el mercado. RRHH es fundamental como agente del cambio cultural.
• Las personas son una INVERSION. Las plantillas cada día se ajustan más y ello lleva a un incremento del nivel de exigencia de las prestaciones que deben proporcionar éstas. RRHH debe convertirse en un socio de negocio imprescindible para la primera línea directiva, para asegurar que los criterios de prioridad y asignación de recursos responden realmente a las necesidades estratégicas del negocio.
• Rapidez y agilidad, elementos claves para competir y mantener la posición en el mercado. Ser más competitivos. Respuesta rápida que sólo podremos dar si conocemos nuestra plantilla en profundidad, ser capaces de centrar su atención en las competencias y aptitudes REALMENTE necesarias que capaciten al personal y nos permita diferenciarnos en el mercado. RRHH es fundamental como agente del cambio cultural.
• Las personas son una INVERSION. Las plantillas cada día se ajustan más y ello lleva a un incremento del nivel de exigencia de las prestaciones que nos deben proporcionar estas. RRHH debe convertirse en un socio de negocio imprescindible para la primera línea directiva, para asegurar que los criterios de prioridad y asignación de recursos responden realmente a las necesidades estratégicas del negocio.
• Rapidez y agilidad: elementos claves para competir y mantener la posición en el Mercado. Ser más competitivos. Respuesta rápida que sólo podremos dar si conocemos a nuestra plantilla en profundidad y si está suficientemente motivada y prearada para dar dicha respuesta.
Todo ello implica reformular Todo ello implica reformular el Departamento de Personal en Departamento de RRHH y ello requiere:
• Crear una nueva visión de los RRHH.
• Reformular “el qué y el cómo” del trabajo en RRHH.
• Organizar el soporte de la nueva visión y misión de RRHH.
• Aprovechar las nuevas tecnologías.
• Asegurar el cambio de comportamiento del equipo de RRHH.
• Reformular “el qué y el cómo” del trabajo en RRHH.
• Organizar el soporte de la nueva visión y misión de RRHH.
• Aprovechar las nuevas tecnologías.
• Asegurar el cambio de comportamiento del equipo de RRHH.
Joan Gorgues, director comercial de Barcelona - Grupo Conektia
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